2年To B运营，我遇到的11个真实困境与思考

反观体量较小、资源又不太够的To B公司，老板则恨不得一笔钱掰开两半用，于是经常提出“0预算给扩大品牌影响力/获取多少多少销售线索”之类的要求，尽管这在员工看来很无理。

无理是无理，但工作还是得做的，毕竟员工也要恰饭。于是我们就想出了做行业报告、打造标杆案例、出深度行业分析软文的策略，用优质内容打动（用品牌的人脉资源调动）业内权威媒体帮自己发发通稿、快讯。

02、To B销售很容易把职业成功放首位

很多To B公司缺乏销售团队和客户成功团队在激励上的联动设计。这种设计缺失使得销售只喜欢拉新，经常会做出夸大描述、过度许诺的行为。明知自家产品在客户在意的某个功能上暂时无法实现，但还是很容易拍着胸口说“我们可以做到”。

这种只以转化为目标的销售行为，会给客户成功团队造成极大的服务压力，严重的会导致公司服务口碑下滑（各种真实黑帖，还见过代理商和商户找上门来的，最后找民警维持秩序），续费率降低。

因此，我们在To B公司内经常能看到销售团队和客户成功团队为了上面这事“吵架”。

客户成功团队是把客户放首位，为的是公司的可持续长远发展，但可笑的是，当双方闹到了老板那，大多时候都是以销售团队的“获胜”，或者老板“打太极”而告终。在那些短视的老板眼中，销售才是真正为公司带来收益的，至于客户成功团队，先让他们憋着吧。

03、团队没有形成统一的需求管理池

都说“让听到炮火的前线人员指挥战斗”，但在To B公司里，前线人员包括市场、运营、销售、渠道、招商等，他们都能收到客户反馈的需求。那么多不同需求，产品和技术该先解决哪个，这是个问题。

在我看来，只要收到客户反馈的问题，无论是哪个部门收到的，最好都整理到运营这边，形成统一的需求管理池。

这个需求池，需要列出具体明细，比如日期、客户、地区、需求描述、功能模块、建议优先级、跟进人、进度状态等，然后定期对接产品经理。在整理需求池的时候，运营要做的就是，合并同类项，以及过滤无价值项，高效推进高优先级需求的实现。

04、B端产品和技术的需求很难推进，需要运营不停传递压力

前面我们提到运营要和产品定期沟通客户需求，但事实上，B端产品的需求很难推进，因为产品和技术都会用各种理由卡你。

这种时候咋整？你得有技巧，一般情况下，遇到这几类问题，你可以把优先级提至最高：

（1）影响客户使用的。客户用都用不了，也就别谈其他细节了；

（2）竞品抢单的功能。能让客户转用另一家产品的功能，一定是好功能，或者说，是很好的“买单”功能。

（3）跟钱相关的。能帮助客户降本增收的功能，哪怕别的功能很烂，但是能给客户省钱，甚至是赚钱的功能，客户基本都会买单。

当然，如果以上这些需求还推进不了，那你们的产品和技术肯定有一定问题，这种时候也顾不上的不得罪人了，直接反馈给老板定夺。

05、一个被信任的B端产品，首先应该是稳定的

稳定对于B端产品至关重要，甚至没有之一。因为再好的B端产品宕机了都很致命。

比如年初某盟发生程序员删库事件，当时就动摇了其服务下的诸多商户的信心，因为数据库无法恢复的每一秒，商户都在持续遭受损失。商户都会开始重新衡量这个B端产品的安全性，甚至会开始物色新的替代品。

大多B端产品都直接涉及金钱和组织稳定性，这就决定了它们的使用者不可能像C端产品的消费者有那么高的容忍度。你看微博服务器虽然时不时就会因为明星事件崩溃，但它依然是当下最热闹的社交舆论阵地，还有即刻，虽然被封一年，但它宣布回归后依然能迅速聚拢粉丝。这两件事要搁B端产品身上，是几乎不可能发生的。

一家成熟的To B公司，其技术团队能力一定是过硬的。

06、客户一旦被竞品挖走，就很难再挖回来了

众所周知，B端产品拉新不好做，因为To B客户的决策链很长，决策成本较高。

于客户而言，决策成本高，同时意味着切换成本也高。一旦你的客户被竞品挖走，就真的很难再挖回来了。因为当你的客户做出这个决定时，就是认定切换竞品产品后带来的收益比切换成本高，属于铁了心老死不相往来了。

自己之前看过比较搞笑的就是，某公司客户前期流水还不错，但是客户成功团队没服务好，后来客户转用友商产品，这位老板突然开始对这个客户很上心，就时不时去撩对方，希望对方能回来。（os：别想得太美）

07、别“打肿脸充胖子”去抢KA客户

To B公司要认清自己当下能力所能覆盖的客户范围。当自己服务的中小客户的标准化需求都还没得到充分满足的时候，别抱着给自己“竖品牌案例”的心态去抢KA客户。

KA客户需要的往往是定制化需求，如果To B公司硬着头皮接下来，这意味着团队需要分出一大部分人力去攻坚，这在已有客户需求都没满足的情况下，无疑是两头都不讨好。已有的中小客户可能会因为服务下降而不再续费，想抢的KA客户发现对方无法实现，又会在行业中影响名声。

先服务KA客户，以大打小，或者先服务好中小客户，然后农村包围城市。最忌基础都没打好，就开始想两边通吃，这基本不可能的。

08、不轻易下线任一产品功能

对于C端产品，由于使用频率低惨遭下线的功能并不少见，而对于B端产品来说，每个功能都不可减少。

在B端产品的设计中，基本不遵从少数服从多数的原则，即使某个功能使用频率低，但只要还有客户在用，这个功能就不应该轻易下线，我们不能主动降低对客户的服务。因为每个客户都很重要。

09、别把所有人都当竞品看

To B公司的运营非常靠资源，合作是基本常态。但我之前遇到过这样一个反面案例：

当时某To B公司的服务号有拉新需求，于是品牌同学找了另外一家主营业务不同的ToB公司做互推，结果他们老板看到推文后质问品牌同学，“怎么帮竞品做起了宣传，你们是怎么谈的合作。”

品牌同学也很委屈，后来才了解到，原来公司此前一个没做起来、基本停掉的产品和对方主营产品存在某种弱相似性。竞品一说由此而来。

还有一次，某公司想发展这家To B公司作为企业微信SCRM系统代理商，结果没谈拢，于是这家公司决定自己研发企业微信SCRM工具。据了解，这款工具仍在开发中，而当初谈合作的友商已经在服务上百个KA商户了。

竞合是生意场的常态，但合作应该是ToB公司的主旋律，大家优势互补，各取所需。别把所有人都当竞品看，别让自己深陷孤立无援的境地。

10、少做只索取不付出的事

我坦白讲，创业公司想“白嫖”资源很正常，但如果把“白嫖”当成常事，那么这样的创业公司基本是走不远的。

举个例子，某To B公司推出了一款新产品，没有太大创新，也还没跑出过成功的案例，但他们老板就是想要做产品宣发，于是整了篇干巴巴的功能稿件给到某媒体。由于这家媒体之前报道的都是干货很足的案例，这次“合作”自然没谈拢。据了解，这样的“白嫖”行为在这家公司已经不是第一次了。

我一直坚信，良好商业关系的基础应该是等价交换，各取所需。比如前面提到的To B公司给这家媒体提供有干货的内容，相对应的，该媒体可以为对方的产品进行包装和宣发，双方皆大欢喜。

11、运营得懂业务，包括自家业务、客户业务

To B运营，是通过一系列手段，在企业产品/服务与客户之间建立并保持良好关系。所以他们必须得懂业务，包括自己业务和客户业务。

只有懂自己的业务，你才知道怎么更好地“销售”（这是一个动作，不是岗位角色）自家产品/服务，你才知道怎么做协同，怎么充分调动组织资源。

只有懂客户的业务，你才知道客户的痛点在哪里，进而更好帮助客户梳理需求；你才知道怎么有针对性地做解决方案。对客户业务懂得越多，了解得越深入，整个解决方案的执行颗粒度才有可能越细。

写在最后：

相较已经积累了大量方法论、也更容易出成绩的To C运营，To B运营确实是更加苦哈哈的活，很多东西你得不断试错，还不一定出成果，是典型的延迟满足型工作。

另外，值得一提的是，To B内容运营的受重视程度，在不同发展阶段的To B公司中也有所不同。比如在很多初创型To B公司中，属于不太受重视的位置；而在成熟期To B公司如准上市/上市To B公司，他们则会开始加大对品牌和内容的投入，在市场上持续发声。

所以，如果有意向在To B内容运营深耕的同学，在选择公司前一定要慎重，其中很重要的一点，就是要了解清楚品牌、内容在整个公司的位置以及未来3年的大致规划，否则很容易陷入“持续做无用功”的职业困境。

作者：一拳超人的弟弟

来源：游牧志